眾所周知，“海底撈火鍋”成功的一個重要原因就是員工的工作方式、工作狀態(tài)與眾不同。員工每天的工作量、工作強度、工作的創(chuàng)新和精細度也是同行業(yè)里有目共睹的，也得到了顧客的高度認同。然而，海底撈付給員工的工資卻只是行業(yè)的平均水平，換句話說，海底撈并不僅僅是依靠高工資、高獎金收入來激勵員工的。那么，又是什么其他原因促使這些員工心甘情愿地、長期處于這樣一種高昂的工作狀態(tài)？ 這次訪談節(jié)目中，商道欄目從一個比較新穎的角度幫我們挖掘出了答案——海底撈是“我們的組織”。在整個節(jié)目的訪談和采訪過程中，無論是老板、管理層或是普通員工，都在以自己的方式告訴你，“海底撈”是我們自己的組織，我們的組織在幫助我們“用自己的雙手改變自己的命運”，我們也是在自己的組織工作、為自己的前途和夢想在工作。
怎么理解這個回答？在采訪節(jié)目中，老板張勇從公司員工的構(gòu)成對這個問題作出了解答。由于海底撈的員工基本上都由“農(nóng)民工”組成的，包括老板張勇本人，雖然這些“農(nóng)民工們”也希望自己能夠在北京這樣的大城市里有個落腳之地，也希望將來自己的子女能夠接受到北京這樣的良好教育，希望自己的家庭父母能夠過上大城市的生活。但是，無論這種愿望多么強烈，大家也很清楚明白地知道，光靠自己個人的力量是不可能實現(xiàn)這些夢想的的，要想到達這樣的境地，大家必須組織起來，必須借助“組織的力量”來實現(xiàn)自己的美好愿望，必須打造屬于 “我們自己的組織”。
正是擁有這種共同的夢想、共同的需求、共同的處境和能力特征的員工群體，為海底撈的建立、發(fā)展奠定了一個強大的文化基礎(chǔ)，為海底撈后來一系列的組織設(shè)計、管理機制、文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展給出了明確的指導(dǎo)思想——“打造我們自己的組織，幫助成員用雙手改變自己的命運”。也正是在這樣一個指導(dǎo)思想和管理機制的推動下，“海底撈”各級員工的思維和行為與組織的目標、理念、系統(tǒng)、規(guī)則、環(huán)境形成了積極有效、及時一致的動態(tài)協(xié)同，確保了組織競爭力和市場地位的持續(xù)提升。
說到這里，不由得想起了當年的解放軍。其實，只要回顧一下六十多年前新中國建立過程中人民解放軍的勇猛頑強、艱苦奮斗、前赴后繼、不怕犧牲的精神，就不難理解，一個擁有這種使命感的企業(yè)組織，它擁有的戰(zhàn)斗力、競爭力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力將會是什么一個令人振奮的狀態(tài)。
本來，企業(yè)就是組織，就是大家一起來實現(xiàn)集體夢想的地方。那么，與其他的企業(yè)組織相比，海底撈這個“我們的組織”真的有什么與眾不同的地方嗎？其實，我覺得區(qū)別也不是很大，簡單來講就是一點——“我們的組織”在為著全體成員共同的目標、共同的愿望而奮斗，而目前的大多數(shù)企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，在為著老板們的目標與夢想、或者只為著一部分高管們的夢想在運作，這個大概就是根本上的區(qū)別。具體來講，從組織文化建設(shè)的角度，我覺得有幾個方面也是值得關(guān)注的：
1、理念明確——“海底撈”是一個有著明確目標、共同使命的組織。與我們常見的民營企業(yè)不同，這個組織不僅僅是老板、股東賺銀子的工具，它真的是在為員工謀福利的，它的成長壯大與員工的切身利益的確緊密相關(guān)，它是一個承載著大家“共同理想”的組織。最重要的是，他的使命感是深入人心的、是大家共有的，不是某個人寫下來貼在墻上做秀的。
2、機制公平——“海底撈”在努力營造組織的歸屬氛圍和公平發(fā)展機制。盡管不同能力、不同級別的員工獲得的報酬不同，但是，每個人都會得到與其貢獻相應(yīng)的報酬，都會得到作為一個組織成員有尊嚴的生活條件、工作與學(xué)習(xí)支持、成長發(fā)展機會和輔導(dǎo)教育等各種“組織關(guān)懷”，員工們的工作、生活、家庭條件的確在與組織共同進步，分享著組織的成功與成長的回報。
3、文化有效——“海底撈”建立了與“農(nóng)民工們”特征相適應(yīng)的組織文化。師徒制、傳幫帶、家庭觀念、群中監(jiān)督、集體智慧、最佳實踐、集體榮譽……這些當年在火紅年代里被證明實用、有效、符合國人文化習(xí)慣的管理方法，都被海底撈移植了過來，并發(fā)揚光大、落地生根。而海底撈大學(xué)的建立，更是在實現(xiàn)大家“大學(xué)夢”的同時，實現(xiàn)了將這些最佳實踐與現(xiàn)代企業(yè)案例教學(xué)有效結(jié)合的“與時俱進”。
4、以人為本——明確了組織能力、員工隊伍建設(shè)作為核心能力的價值理念。“海底撈”能夠客觀、清醒地看待資本、員工、文化、組織、領(lǐng)導(dǎo)力這些組織發(fā)展要素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價值，能夠靜下心來，一心一意從組織內(nèi)功的角度考慮企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，從員工隊伍、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和管理機制、流程體系、文化傳承體系等方面做好基礎(chǔ)建設(shè)，以實現(xiàn)整合資本資源、社會資源來發(fā)展組織的目的，而不是被資本和市場機會整合掉。
當然，“海底撈”建設(shè)“我們的組織”的實踐經(jīng)驗，不同的人從不同的角度還可以得出更多的啟示，這其實也是“海底撈火鍋”這個大眾化案例真正的價值所在，我們也希望有更多的“海底撈們”能夠用自己的成功實踐來演繹“我們的組織”帶給普通員工、平頭百姓的夢想成真。
事實上，海底撈這個案例揭示的“我們的組織”的價值，其指導(dǎo)思想早已被中國另一個國際知名企業(yè)——華為公司所采納并成功實踐，并且做得更加徹底、更有其自身的行業(yè)特色。在華為公司里，雖然你很難找到像“海底撈”這么溫馨的家庭氛圍、對員工工作和家庭生活如此的關(guān)懷，但是，股份比例高達98.5%的員工持股、良好的學(xué)習(xí)成長環(huán)境、嚴酷的競爭磨練平臺等等措施，同樣幫助一部分中國年輕人實現(xiàn)了依靠組織獲得成功的愿望。雖然兩家企業(yè)成員的群體構(gòu)成不同、采用的管理方式和文化機制不同，但是都從各自的角度詮釋了“我們的組織”的意義，為企業(yè)界提供了有效的最佳實踐范本，值得國人驕傲。
真心希望，類似“海底撈”、華為這些由截然不同的兩個社會群體演繹的成功案例，能夠帶給中國民營企業(yè)家們一些觸動，使得更多的社會群體能夠借助“我們自己的組織”實現(xiàn)大家共同的夢想，也幫助老板們成就更大的事業(yè)，而不僅僅是掙幾個小錢兒。
